Abschlussbericht

Executive summary

Kurzbeschreibung

Wie können wir das kreative Potential der Zivilgesellschaft bündeln und gemeinsam an Lösungen für die vielfältigen Herausforderungen durch Covid-19 arbeiten? “Hacken” heißt, gemeinsam kreative Lösungen für eine Herausforderung zu finden. Vom 20. bis 22. März 2020 haben über 28.000 Bürger:innen gemeinsam in Projektteams an Herausforderungen durch Covid-19 gearbeitet. Im digitalen Raum waren alle eingeladen, die Zeit, Lust und einen Internetzugang hatten. Die Herausforderungen kamen aus der Mitte der Gesellschaft: eingereicht von Bürger:innen, Verbänden, Unternehmen und aus der Verwaltung. Mit über 28.000 Teilnehmer:innen war der #WirVsVirus Hackathon der größte Hackathon der Welt. #WirVsVirus stand unter der Schirmherrschaft der Bundesregierung und wurde von Tech4Germany, Prototype Fund, Impact Hub Berlin, ProjectTogether, SEND e.V., Initiative D21 und Code for Germany initiiert und gemeinsam mit dem Bundeskanzleramt innerhalb von fünf Tagen ehrenamtlich und rein digital organisiert und umgesetzt. Durch den #WirVsVirus Hackathon wurden 1.500 Projektideen und Lösungsansätze mit Wirkungspotential in der Corona-Pandemie entwickelt.

Im Anschluss an den Hackathon schufen die Organisator:innen des Hackathons unter der Schirmherrschaft des Bundeskanzleramts das #WirVsVirus Umsetzungsprogramm: Für die nachhaltige Umsetzung und Skalierung wurden 147 Lösungsansätze von April bis Oktober 2020 bei der effektiven Weiterentwicklung und Implementierung begleitet. Die Teams erhielten dazu unbürokratisch Zugang zu Expertise und Ressourcen. In regelmäßigen Formaten kamen sie mit ähnlichen Projekte zusammen zu bringen und konnten ihre Ideen koordiniert testen und schnell lernen, welche Ansätze am effektivsten sind. Das Umsetzungsprogramm bestand aus vier Bausteinen, dem Solution Enabler für bis zu 150 Projekte, dem Solution Builder als Intensivprogramm für 10 Projektteams sowie dem Community Management und dem Crowdfunding Matching-Fund. Konkrete Lösungen und Erfolgsbeispiele wurden auf der Webseite unter Projekte oder auf dem Twitter Kanal @WirVsVirus veröffentlicht. Das #WirVsVirus Umsetzungsprogramm war eine neuartige Kooperation zwischen Zivilgesellschaft, Unternehmertum, Wirtschaft und Staat.

Von den 147 Projekten sind nach dem Abschluss des Umsetzungsprogramms 51 Lösungen im Einsatz, 17 haben sich zusammengeschlossen. 70 Projekte sind weiterhin aktiv (Stand Dezember 2020). Auch weitere Projekte aus dem Hackathon, die nicht im Umsetzungsprogramm waren, sind weiterhin aktiv. Der Hackathon selbst wurde unentgeltlich umgesetzt. Das Umsetzungsprogramm wurde mit rund 1,5 Mio. Euro öffentliche Fördermitteln unterstützt, die das Bildungsministerium für Bildung und Forschung über den Prototype Fund direkt an Projektteams zur Verfügung gestellt hat. Darüber hinaus wurden 900.000 Euro privater Fördergelder für die weitere direkte Unterstützung, für Stipendien an die Teams sowie für Personal-, Sach und Verwaltungskosten der Organisatoren verwendet. Über den Crowdfunding Matching-Fund konnten mehr als 1 Mio. Euro direkte Finanzierung für Projekte mobilisiert werden.

Lessons learned

Erfolgsfaktoren

• Die Schirmherrschaft durch die Bundesregierung Deutschlands hatte eine hohe Signalwirkung. Die dadurch entgegengebrachte Wertschätzung stellte eine langfristige Motivation der Teams sicher.
• Dank einer klaren Vision durch vorab definierte Werte konnte das Organisationsteam fokussiert und ergebnisorientiert arbeiten.
• Transparenz über den Prozess und ein strukturgebendes Programm ermöglichten ein dezentrales und agiles Vorgehen.
• Organisator:innen und involvierte Partner:innen leisteten wichtige Übersetzungsarbeit zwischen Verwaltungsprozessen und Innovationsmethoden und agilem Vorgehen.
• Der hohe persönliche Zeiteinsatz von Beschäftigten des öffentlichen Sektors ermöglichte eine solide und offene Zusammenarbeit mit Hackathon-Projekten.
• Digitale Plattformen sowie regelmäßige Formate für Austausch und Kollaborations schufen ein dauerhaftes Community-Gefühl mit sich gegenseitig stärkenden Peer-Groups.
• In formalen und informellen Feedback-Prozesse konnten die Organisator:innen die Unterstützungsbedarfe der Teilnehmenden identifizieren und in der Weiterentwicklung des begleitenden Angebots für die Projektteams berücksichtigen.

Herausforderungen

• Im Hackathon-Format entwickelten die Teilnehmenden zum Teil ähnliche Lösungen parallel. Diese galt es für die weitere Umsetzung zu konsolidieren.
• Im Format des 48-Stunden-Sprints konnten wesentliche Rahmenbedingungen und Restriktionen für die tatsächliche Umsetzbarkeit und Skalierung nicht ausreichend berücksichtigt werden.
• Der Zeiteinsatz zur Betreuung eingereichter Herausforderungen wurde teilweise unterschätzt. Daten, Informationen und Ansprechpersonen waren nicht immer kurzfristig verfügbar.
• Die Handlungsfelder waren teilweise zu Beginn nicht flexibel genug gestaltet, um pandemiebedingte Veränderungen bei den Herausforderungen im Verlauf des Umsetzungsprogramms wirkungsgerecht abbilden zu können.
• Öffentliche Finanzierungs- und Förderinstrumente konnten nicht direkt im Anschluss an den Hackathon zur Verfügung gestellt werden. Die Limitierung existierender Förderkonstrukte, ihre befristete Verfügbarkeit und Förderkriterien stellten teilweise eine Barriere für die Projektteams dar.
• Möglichkeiten für den nachhaltigen Aufbau der Lösungen zu verstehen und zu evaluieren, war für viele der Projektteams eine inhaltliche und prozessuale Herausforderung.

Handlungsempfehlungen für künftige Formate

Relevante Umsetzungspartner:innen frühzeitig einbinden

Für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Politik/Verwaltung und Zivilgesellschaft ist die enge Einbindung der Entscheidungsträger:innen in Verwaltungsstrukturen und deren fachliche und prozessuale Expertise entscheidend. Innovationsteams innerhalb der Verwaltungsstrukturen können die Schnittstelle zwischen den Teams, den zivilgesellschaftlichen Initiativen und den fachlich zuständigen Referaten von Verwaltungsseite bilden. Die frühzeitige Einbeziehung der für Förder- oder Beschaffungsmaßnahmen zuständigen Stellen ist notwendig.

Diversität in Entscheidungsgremien und Perspektivenvielfalt in Projekten sicherstellen

Diversität unter Teilnehmenden und in allen Stakeholder-Gruppen ist essentiell, um dem Anspruch gerecht zu werden, die Perspektivenvielfalt und Breite der deutschen Gesellschaft in einem gemeinsamen Problemlösungsprozess einzubinden. Diversität ist die Grundlage für diskriminierungskritisches Handeln. Dazu braucht es ein fundiertes Diversity-Konzept, das Diversität und gleichberechtigten Zugang und Teilhabe zur Teilnehmerschaft aber auch in Entscheidungsgremien unabhängig von Migrationsbiografie, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, Behinderung, Persönlichkeit, sozioökonomischen Status und weiteren Dimensionen sicherstellt. Um eingereichte Herausforderungen und Lösungsansätze nachhaltig bewerten und bearbeiten zu können, sind insbesondere Interessen von marginalisierten Gruppen bewusst einzubeziehen, um strukturellen Nachteilen entgegenzuwirken und die Nachhaltigkeit der entwickelten Lösungen zu stärken.

Innovationskultur im föderalen Kontext fördern

Im Verlauf des Umsetzungsprogramms tauchten für Mitarbeiter:innen in den Verwaltungen rechtliche und prozessuale Fragen auf: Wie kann sich die Verwaltung proaktiv engagieren und mit Teams zusammenarbeiten ohne bestehende Vorschriften und Konventionen zu verletzen? Es empfiehlt sich daher, die Best-Practices von der bisherigen Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Teams aus rechtlicher Sicht zu analysieren und eine entsprechende Verwaltungsvorschrift zu veröffentlichen, welche die verwaltungsrechtliche Behandlung der Zusammenarbeit adressiert. Gerade der Föderalismus bietet eine Chance: Im Kleinen können die Teams ihre Anwendungen mit lokalen Behörden oder Instituten testen. Anschließend braucht es das effektive Skalieren der wirkungsvollsten Lösungen. Notwendig ist dazu in den Verwaltungen eine offenere Innovationskultur und -struktur. Dafür ist es förderlich, föderal übergreifend organisatorische und kulturelle Schnittstellen aufbauen.

Flexible Finanzierungs- und Förderinstrumente schaffen

Es braucht seitens Bund und Länder flexiblere Rahmenbedingungen, um neue und wirkungsvolle digitale Lösungen, die sich bereits im kleinen Rahmen bewährt haben und in Zusammenarbeit mit Anwender:innen und Expert:innen entwickelt wurden, rasch zu implementieren. Neben der Öffnung bestehender Programme benötigt es den Aufbau von Finanzierungs-/Förderinstrumenten, die auch über die Prototypenphase hinausgehen. Für die Skalierung und systematische Implementierung gehen gerade im sozialen Bereich häufig Fördermittel aus. Das kann dazu führen, dass erfolgsversprechende Ansätze nicht weiterverfolgt werden können und in in späteren Projekten erneut von null entwickelt werden müssen.

Evaluation begleitend, nicht nachträglich

Die unabhängige Begleitforschung von #WirVsVirus ermöglichte eine iterative Weiterentwicklung des Umsetzungsprogramms auf Basis des Feedbacks der beteiligten Akteur:innen und wissenschaftlicher Erkenntnisse. Eine unabhängige Evaluation sollte auch künftig die Wirkung der Projekte sowie die Erfolgsfaktoren und Hindernisse in der Entwicklung, Pilotierung und Umsetzung beleuchten. Diese Evaluation sollte begleitend zur Umsetzung stattfinden und in einer regelmäßigen Neugestaltung des Open-Social-Innovation-Prozesses resultieren, um diesen selbst zu verbessern und weiterzuentwickeln. Das Prinzip von Open Social Innovation wird damit nicht zuletzt auf den Prozess selbst angewendet: Er sollte selbst iterativ und gemeinsam mit den zentralen Akteur:innen weiterentwickelt und mit einer sozialen Innovationsstrategie für Deutschland verbunden werden.

Fazit und Ausblick

A. Was ist passiert I: Hackathon

Die Idee für den #WirVsVirus-Hackathon entstand Mitte März 2020. Innerhalb von fünf Werktagen wurde der virtuelle Hackathon durch ein Konsortium von zivilgesellschaftlichen Akteur:innen und unter der Schirmherrschaft der Bundesregierung vorbereitet und vom 20. bis 22. März 2020 durchgeführt. Mit knapp 28.000 Teilnehmenden und ca. 1.500 eingereichten Lösungen ist der #WirVsVirus Hackathon der weltweit größte Hackathon, der Stand Dezember 2020 je durchgeführt wurde. Ein vergleichbarer Hackathon wurde in Estland vom 13. bis 15. März als “Hack the Crisis” unter Leitung der Innovationseinheit der estnischen Regierung und des dortigen Startup-Hubs mit 800 Teilnehmern durchgeführt. Er diente den Organisator:innen als Inspiration.

Ein Hackathon ist ein in der Digitalszene etabliertes Kreativ-Format, um in kurzer Zeit und unter Einbeziehung einer Vielzahl von Menschen Ideen und Lösungsansätze für definierte Herausforderungen zu generieren, zu testen und zu validieren. In typisch zwei bis drei Tagen intensiver Arbeit werden diese Lösungsansätze in interdisziplinären Teams prototypisch umgesetzt und vorgestellt.

Bei #WirVsVirus bot ein virtueller Hackathon den organisatorischen und technischen Rahmen, in dem sich digitale Zivilgesellschaft, Verwaltungsbeschäftigte und engagierte Bürgerinnen und Bürger über zwei Tage online für gesellschaftlich relevante Fragestellungen im Hinblick auf die Corona-Krise einbringen konnten. Ziel war es,

• Gesellschaftliches Potential zur schnellen Entwicklung von digitalen und nicht-digitalen Lösungen/ Prototypen für Problemstellungen rund um die Corona-Krise zu aktivieren.
• Sichtbarkeit für entwickelte Lösungen zu schaffen und ggf. Skalierung zu ermöglichen.
• Landesweites Engagement zu koordinieren und mit staatlichen Maßnahmen zu verknüpfen.

Ablauf

Nach Identifikation der wichtigen Ansprechpartner auf öffentlicher Seite am Montag und Zusammenstellung des Organisationsteams sowie der Konzepterstellung und dem Aufsetzen der Webseite am Dienstag wurde der Hackathon am Mittwoch, den 18. März 2020 offiziell angekündigt und beworben. Die Webseite wurde live geschaltet und Ablauf sowie Möglichkeiten zur Teilnahme kommuniziert. Insgesamt meldeten sich in 48 Stunden ca. 43.000 Personen für die Teilnahme am Hackathon an.

Von Mittwoch bis Freitag konnten in einem öffentlichen Verfahren relevante Problemstellungen zur Bearbeitung (Challenges) vorgeschlagen werden. Außerdem wurden regierungsseitig Challenges definiert, die sich für eine Bearbeitung im Rahmen des Hackathons eigneten. Parallel konnten sich Personen für die Teilnahme am Hackathon oder für die Unterstützung der Teilnehmer als Mentoren anmelden. Am Freitag wurden knapp 2.000 eingereichte Herausforderungen zu 48 Themen gruppiert und den Teilnehmern zur Bearbeitung vorgestellt. Die Herausforderungen reichten von „Digitalisierung der Prozesse in Gesundheitsämtern“ über „Vereinfachung der Anträge zu Kurzarbeitergeld“ und „Staatliche Krisenkommunikation im föderalen System“ bis hin zu “Unterstützung im Homeschooling” und „Mentale Gesundheit in Zeiten der Isolation“.

Von Freitag den 20. März um 18 Uhr bis Sonntag 22. März um 18 Uhr erarbeiteten 28.000 Freiwillige in virtuellen Kleinteams kreative - digitale, aber auch nicht-digitale - Lösungen und Prototypen für die gestellten Challenges. Sie wurden dabei durch ca. 3.000 Mentor:innen sowie ca. 2.800 Angebote von Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen unterstützt. Die Organisator:innen stellten eine digitale Kollaborationsumgebung zur Verfügung und moderierten den Ablauf über die zwei Tage. Am Sonntagabend wurden 1.500 Projektergebnisse (u.a. 2-minütige Videos, Präsentationen, Dokumentation) über eine Webplattform eingereicht.

In der folgenden Woche durchliefen alle eingereichten Projekte durch ein mehrstufiges Bewertungsverfahren. Die Projekte wurden von über 500 Mentor:innen, die am Hackathon teilgenommen hatten, nach fünf Kriterien jeweils mit einer Skala von 1-5 eingeschätzt: (1) Gesellschaftlicher Mehrwert, (2) Innovationsgrad, (3) Skalierbarkeit, (4) Fortschritt und (5) Verständlichkeit. Eine 45-köpfige Jury wählte anschließend aus den 197 am besten bewerteten Projekten wiederum 20 Projekte aus, die am Sonntag, den 29. März 2020, vorgestellt wurden. Dazu wurde die Jury mit Vertreter:innen aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft in sechs thematische Bereiche aufgeteilt.

Die Bewertung von 1.500 Projekten war schwierig, denn der Unterschied, ob ein Projekt unter den 197 Projekten war, die insgesamt “gut” oder “sehr gut” bewertet wurden betrug in sehr vielen Fällen nur 0,1 Punkte. Auch viele Projekte, die nicht in dieser Auswahl waren, haben ihr Potential und ihre Wirkung in der anschließenden Umsetzung gezeigt. Die 20 ausgewählten Projekte stehen daher symbolhaft für das Potential, das sich bei dem #WirVsVirus Hackathon in sehr viel mehr Projekten entfaltet hat.

Gemeinsam mit der Bundesregierung und anderen relevanten Expert:innen (z.B. Prototype Fund, Stiftungen) wurden parallel Möglichkeiten zur Weiterentwicklung vielversprechender Lösungen und Skalierung vorbereitet.

Wesentliche Elemente des Hackathons

Herausforderungen (Challenges)

Challenges sind Fragestellungen oder Problemdefinitionen, die während des Hackathons bearbeitet wurden. Die Organisator:innen und das Bundeskanzleramt sind im Vorfeld des Hackathons mit relevanten staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren in Kontakt getreten, um von Frage- oder Problemstellungen zu erfahren, deren Bearbeitung im Rahmen des Hackathons einen Mehrwert für den Umgang mit der Corona-Krise auf lokaler, nationaler oder europäischer Eben bieten könnten.

Teilnehmer:innen

Am Hackathon teilnehmen konnte grundsätzlich jede interessierte Person mit Internetzugang und E-Mail-Adresse. Die Teilnahme war kostenlos möglich. Die Bearbeitung der Challenges erfolgte in Teams von durchschnittlich ca. 4 - 7 Personen. Die Anmeldung war sowohl als Team als auch als Einzelperson möglich.

Mentor:innen

Mentor:innen waren Personen, welche die Teams während des Hackathons mit inhaltlicher und technischer Expertise unterstützen. Sie engagierten sich ebenfalls ehrenamtlich und standen während der zwei Tage für Fragen und Impulse auf der Kollaborationsplattform zur Verfügung. Insbesondere am ersten Tag des Hackathon haben Mentor:innen die Teilnehmer:innen bei der Teamfindung und Definition des Projektumfangs unterstützt.

Infrastruktur

Um den Hackathon als reine Online-Veranstaltung durchführen zu können, bedarf es einer kostenlos zugänglichen digitalen Infrastruktur für die Arbeit der Teams. Diese wurde durch die Organisator:innen aufgesetzt und zur Verfügung gestellt. Die Entwicklung oft digitaler Lösungen profitieren zudem von kostenlos zur Verfügung gestellter Infrastruktur, Tools und Kapazitäten von Unternehmen, Verbänden und sonstigen Organisationen.

Per Dev Post (ein kostenlos verfügbares, web-basiertes Tool zur Durchführung von Hackathons) konnten die Projektergebnisse eingereicht werden, sodass es für alle Interessentierte eine einheitliche Übersicht über Einreichungen gab. Als zentrales Kommunikationstool für den gesamten Hackathon wurde - basierend auf Skalierungsfähigkeit, Verfügbarkeit und vergleichbaren Erfahrungen in anderen Ländern - Slack verwendet. Slack bietet einerseits die Möglichkeit einer koordinierten Kommunikation durch die Organisator:innen, und andererseits die Option für Teams, in gesonderten Channels an den Herausforderungen zu arbeiten. Die Organisator:innen stellten sicher, dass die Kommunikation und Zusammenarbeit entlang allgemeingültiger Regeln abläuft (Community Kodex). Die einzelnen Teams bestimmten eigenständig, welche Tools sie zur weiteren Kollaboration nutzen möchten. Für Live-Schaltungen wurden mit einer externen Agentur über Youtube live gestreamt.

Kommunikation

Der Hackathon wurde in Kooperation zwischen den #WirVsVirus-Hackathon Organisatoren und dem Bundespresseamt medial begleitet. Die einzelnen Akteure streuten den Aufruf zur Bewerbung in ihren Netzwerken und aktivierten so alleine bei Twitter über 25.000 Follower.

In enger Abstimmung mit dem Bundespresseamt wurde eine Pressemitteilung verfasst, die auch an klassische Print- und Online-Medien gespielt wurde.

Für den #WirvsVirus-Hackathon wurde eine Twitter Präsenz (@WirVsVirusHackathon, ab Mai 2020 @WirVsVirus) aufgebaut, die während des Hackathons kontinuierlich über Fortschritte und Neuigkeiten informierte. Zudem wurde auf einer eigens eingerichteten Website und über ein Portal zur Organisation von virtuellen Hackathons (devpost.com) eine Gesamtübersicht über den Ablauf, die Challenges, Teilnehmer:innen und Organisator:innen geboten (Website www.wirvsvirus.org).

Namensgebung

#WirvsVirus war ein Hashtag, der von Medien, Unternehmen, Organisationen, der öffentlichen Verwaltung und der Zivilgesellschaft gleichermaßen im digitalen Raum genutzt wird, um zu symbolisieren: Wir stehen zusammen in den herausfordernden Covid 19 Zeiten. #WirvsVirus steht für Gemeinschaft, Solidarität und Kollaboration.

Nachhaltigkeit

Die entwickelten Prototypen oder Lösungen wurden anschließend von den Teams größtenteils offen zur Nachnutzung zur Verfügung gestellt (über das Portal devpost). Außerdem wurden existierende Initiativen und Akteure involviert, um die Weiterführung vielversprechender Ergebnisse sicherzustellen.

B. Was ist passiert II: Umsetzungsprogramm

An vielen Stellen entwickeln Menschen aus der Not heraus eine Vielfalt an neuen Lösungen, die sich aber häufig überschneiden oder ergänzen könnten. Dafür sollte ein Unterstützungsprogramm deutschlandweit ähnliche Initiativen digital zusammenbringen und kollektives Lernen ermöglichen.

Damit die während des Hackathon entwickelten Lösungsansätze eine große Wirkung entfalten konnten, war eine konsequente Verstetigung und Nachnutzung der Ergebnisse des Hackathons erfolgskritisch. Folgende Themenschwerpunkte zur anschließenden Begleitung der Teilnehmenden wurden als entscheidend angesehen und daher parallel zur Hackathon Planung bereits konzipiert:

• Pilotierung und Implementierung mit Beteiligten aus öffentlichem Sektor und relevanten Akteuren: Die Prototypen des Hackathons werden wirksam, wenn die daraus entstehenden Lösungen von der Bundesregierung oder relevanten Akteuren (z.B. Unternehmen, Stiftungen, etc.) zeitnah pilotiert und anschließend breitflächig implementiert werden.
• Austausch zwischen ähnlichen Lösungsansätzen: Schnelle Vermittlung von Expertise: Damit Lösungsansätze schnell weiterentwickelt werden können, benötigen die Initiativen Zugang zur richtigen Expertise. Dafür kann ein Mentoren Netzwerk einen wertvollen Nukleus bieten. Zudem ist intensive Vernetzungsarbeit erforderlich.
• Unkomplizierte und bedarfsgerechte Unterstützung mit Ressourcen: Je nach Art des Lösungsansatzes sind die Bedarfe der Teilnehmenden sehr heterogen - von Sachkosten für Piloten bis hin zu Server-Kapazitäten. Hilfreich ist daher eine Vernetzung zu Akteuren, die Ressourcen auf einer Plattform bündeln und bedarfsgerecht verteilen sowie Programme, die die Inkubation und Weiterentwicklung digitaler Lösungen fördern.
• Zentrale Anlaufstelle und Koordinierung: Die Effektivität der weiteren Unterstützung hängt auch davon ab, mit welcher Qualität und Skalierbarkeit die Vielzahl an digitalen Prozessen koordiniert wird.

Unter der Schirmherrschaft des Bundeskanzleramts setzte das Konsortium aus sieben zivilgesellschaftlichen Initiativen ein #WirVsVirus Umsetzungsprogramm auf. Ziel des durch die Organisatoren durchgeführten Umsetzungsprogramms war es, für vielversprechende Ergebnisse des Hackathons, aber auch für andere innovative Lösungsansätze die in Reaktion auf die COVID-19 Ausbreitung entwickelt wurden, rasch eine effektive Umsetzung zu ermöglichen, um so schnell wie möglich validierte Lösungen breitflächig zu den Bürgerinnen und Bürgern zu bringen.

Die nachstehend skizzierten Bausteine wurden durch die beteiligten Initiativen weitgehend selbstverantwortlich finanziert und umgesetzt. Darüber hinaus wurden sowohl Förderpartner als auch Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen und staatliche Behörden als Umsetzungs- und Skalierungspartner miteinbezogen.

Baustein 1: Solution Enabler

Von Anfang Mai bis Anfang Oktober wurden durch ein digitales Programm von ProjectTogether 130 ausgewählte Projekte, die an 12 Handlungsfeldern zur Corona-Krise arbeiteten, gefördert. Zusätzlich zu Projekten aus dem Hackathon konnten sich auch Projekte bewerben, die nicht am Hackathon teilgenommen haben. Aus über 400 Bewerbungen wurden die Projekte nach dem Potential der Lösung, der Umsetzbarkeit und der Bereitschaft des Projektteams zur Kollaboration ausgewählt.

Die 12 Handlungsfelder bezogen sich auf direkte und indirekte Herausforderungen der Corona-Krise – von der Gesundheitsversorgung über den Alltag in der Krise bis zum Krisenmanagement von Unternehmen und dem Staat. Im Juni 2020 wurden die 15 Gewinner-Projekte aus dem #wirfuerschule Hackathon zusätzlich aufgenommen. Zwei weitere Projekte entstanden als neue Lösungen innerhalb von teilnehmenden Teams, sodass insgesamt 147 Teams unterstützt wurden.

Ziel des Solution Enablers war das schnelle Testen und die Implementierung validierter Lösungen sowie die Schaffung von Transparenz und Zugang für bestehende Akteure und Behörden. Das Programm fand in eng getakteten wöchentlichen Sprints statt. In insgesamt 24 Update-Calls – jeden Mittwochabend – wurde in den Handlungsfeldern gemeinsam gelernt und sich gegenseitig unterstützt. Jedes Handlungsfeld wurde von einem Expertengremium bestehend aus Paten aus den zuständigen Behörden und weiteren Fachexpertinnen und -experten eng begleitet. Auf der Kommunikationsplattform Slack hat sich die Community kontinuierlich ausgetauscht.

In insgesamt 29 Themen-Calls haben Expert:innen und Organisationen pro-bono ihr Wissen zu Themen weitergegeben, die jeweils relevant für viele Initiativen waren. In jedem Call wurden die Fragen der Initiativen in einem Q&A-Teil direkt aufgegriffen und Expert:innen standen für weiteren Austausch im Nachgang bereit. Über eine digitale Plattform wurde unkompliziert und bedarfsgerecht Expertise – durch einen Pool von über 300 Expert:innen – und Ressourcen zur Verfügung gestellt, u.a. technische Infrastruktur, Dienstleistungen, Reichweite, und systemisches Coaching.

Damit Teams sich auf die Entwicklung der Lösungen konzentrieren konnten, wurden finanzielle Mittel zur Deckung von Lebenshaltungskosten bereitgestellt. 34 der Projektteams wurden im Rahmen einer Sonderrunde des Prototype Fund durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung mit insgesamt EUR 1,5 Mio. gefördert. Darüber hinaus erhielten 30 Personen ein Engagement-Stipendium über 2.000 Euro/Monat für drei Monate.

Teams wurden direkt mit relevanten Pilotierungs- und Umsetzungspartnern vernetzt oder in Stakeholder-Calls zusammen vorgestellt. Diese wurden je nach Bedarf organisiert.

Daraus entstanden Kooperationen mit Unternehmen, der öffentlichen Verwaltung, wissenschaftlichen Institutionen und zivilgesellschaftlichen Organisationen.

Das 6-monatige Umsetzungsprogramm des Solution Enablers endete mit einer großen virtuellen Abschlussveranstaltung am 01. Oktober 2020. Die Veranstaltung war in drei Teile untergliedert, an denen insgesamt über 500 Menschen teilnahmen.

1. Öffentliche Abschlusswürdigung (10:00-12:00 Uhr) mit Key Notes von Bundesministerin für Bildung und Forschung Anja Karliczek, Bundesminister und Kanzleramtschef Prof. Dr. Helge Braun und Staatsministerin für Digitalisierung Dorothee Bär sowie Ergebnispräsentation von sieben Projektteams (ÖGD-Projektverbund, SterbeBegleitung, ROOMIE, Commissura, DEalog, U:DO, Facts for Friends).

2. Demo Day (12:00-17:30 Uhr) als Live Stream auf dem #WirVsVirus Youtube Kanal und auf bundesregierung.de, bei dem alle Projekte die Möglichkeit erhalten, ihre Projekte in kurzen Pitches vorzustellen und in separaten Räumen Journalist:innen und weiteren Interessierten für Fragen zur Verfügung zu stehen.

3. Interne Abschlussfeier (18:00-19:30 Uhr) als #WIrVsVirus Community Abschluss mit Rückblicken, Highlights, Austausch in Break Out Räumen und Ausblick auf den Rest des Jahres.

Aufgrund der sich im Herbst 2020 wieder zuspitzenden Situation in Deutschland wurden Projektteams auch weiter mit Vernetzungsaktivitäten und Zugang zu der digitalen Plattform unterstützt. Viele Projektteams sind weiterhin aktiver Teil der ProjectTogether-Community.

Das Team “Gewaltfrei in die Zukunft” entwickelt zusammen mit dem Landeskriminalamt Niedersachsen und weiteren interdisziplinären Kooperationspartnern eine App gegen häusliche Partnerschaftsgewalt. Gefördert wird es durch das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz mit 1,7 Mio. Euro. Hier kommt die Innovationskraft der Zivilgesellschaft mit der Expertise, dem Wissen und der Umsetzungskraft des Staates zusammen.

Die Initiative “U:DO” hat in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit (BA) einen Chatbot zur Vereinfachung des Antrags auf Kurzarbeitergeld entwickelt, der nach nur drei Woche auf der Website der BA zur Verfügung stand. Anschließend wurde U:DO weiterentwickelt, sodass nun der komplette Prozess von der Anzeige von Arbeitsausfall bis zur Beantragung von Kurzarbeitergeld abgedeckt wird. Über 3.000 Unternehmen wurde so bisher bei der Beantragung geholfen. Die Zusammenarbeit zeigt, wie schnell Ergebnisse erzielt werden und wie Digitalisierung in der Verwaltung erfolgreich gestaltet wird.

Zusammen mit der AKDB und der DEHOGA Bayern hat die Initiative “Darf ich rein” unter der Schirmherrschaft des Bayerischen Staatsministeriums für Digitales schnell auf eine neue Herausforderung in der Corona-Krise reagiert. Die Herausforderung bestand in der Nachverfolgung von Kontakten in Restaurants, nachdem diese wieder öffnen durften. In Ko-Kreation wurde eine digitale Gästeregistrierung entwickelt, die an über 3.000 Standorten genutzt wird und über 2 Mio. Check-Ins zählt.

Im Themenbereich Gesundheit ist zudem eine breitere Initiative entstanden: Mehrere Projekte haben sich zum Innovationsverbund Öffentliche Gesundheit (InÖG) zusammengeschlossen, um Schnittstelle zu sein zwischen innovativen Lösungen und den Bedarfen der Nutzer:innen in Gesundheitsämtern. Sie arbeiten mit den zentralen Akteur:innen im Gesundheitswesen, wie der Akademie für Öffentliches Gesundheitswesen und dem Helmholtz Zentrum für Infektionsforschung zusammen. Neben der aktiven Unterstützung in der Krise stellt der InÖG sich nun langfristig auf, damit die IT Kompetenz im öffentlichen Gesundheitswesen nachhaltig verbessert wird. Der InÖG ist ein Beispiel, wie mehrere Projekte gemeinsam eine starke Stimme entwickeln und so mehr erreichen als Einzelprojekte es geschafft hätten.

Diese Beispiele zeigen:[1] Wird die Innovationskraft der Zivilgesellschaft mit der Umsetzungskraft etablierter Organisationen kombiniert, gelangen Innovationen dorthin, wo sie gebraucht werden. Mehr solcher Kooperationen versprechen ein großes Gestaltungspotential für die Zukunft.

Baustein 2: Solution Builder

Zehn ausgewählte Projekte aus den insgesamt 130 Projekten des #WirVsVirus Solution Enabler Programms, denen das größte Potenzial und die höchste Dringlichkeit attestiert wurden, konnten in das Programm aufgenommen werden. Im Stil eines Company Builders stellte Impact Hub Berlin in Zusammenarbeit mit Urban Impact von Mai bis Juli 2020 eine umfassende Betreuung zur Verfügung, bei der im Vordergrund stand, die teilnehmenden Teams operativ und praxisnah zu verstärken.

Dafür wurden Expert:innen aus allen für die jeweilige Lösung notwendigen funktionalen Bereichen nicht nur beratend hinzugezogen, sondern in Teil- oder Vollzeit in die Teams integriert. Diesen wurde individuelles Coaching, aber auch direkte Vernetzung zu öffentlichen Fördermittelgebern, Venture Capitals, Angel Investor:innen oder Großunternehmen bereitgestellt.

Das Ziel: Nach Ende der Unterstützungsphase sollten die Projekte finanziell und personell auf eigenen Beinen stehen und bereit sein für eine weitere Skalierung und Verstetigung. Es sollte ein funktionierender Prototyp implementiert sein, der bestenfalls sogar bereits in der Validierung stand. Zusätzlich sollten die Lösungen „partnership-ready“ sein; das bedeutet, dass die Lösungen und Teams bereit für die Kollaboration mit weiteren Partner:innen sind. Partner:innen können Kund:innen sein, Pilotpartner:innen, Forschungspartner:innen, Netzwerkpartner:innen, aber auch Angel Investor:innen und Konzerne oder Ministerien sowie Ämter.

Der Solution Builder war zudem eine Addition zum #WirVsVirus Solution Enabler Programm; alle Angebote des Solution Enabler Programms standen den Teams weiterhin offen. Nach Beendigung der Acceleration Phase im Solution Builder bleiben die Teams weiterhin Teil des Solution Enabler Programms.Die Dauer der Teilnahme im Programm war auf acht Wochen begrenzt und konnte je nach Lösung variieren bzw. kürzer ausfallen.

Für die Auswahl der Teilnehmenden entwickelten die Organisator:innen ein vierstufiges Auswahlverfahren unter Beteiligung mehrerer externer Partner:innen. Neben Dringlichkeit und Relevanz, Innovationsgrad, Einzigartigkeit, Umsetzbarkeit des Vorhabens, Potenzial und Produktreife wurde bei der Auswahl insbesondere auch auf die aktuelle Teamzusammenstellung und bestehende Implementierungs- und Skalierungshürden geachtet.

Die Auswahlkriterien des #WirVsVirus Solution Builder Programms

• Dringlichkeit und Relevanz. Wie hoch und dringlich ist der Bedarf innerhalb der Bevölkerung für die Lösung? Wie schnell kann die Lösung implementiert werden?
• Innovationsgrad & Einzigartigkeit. Wie einzigartig ist die Lösung? Keine Kopie bereits bestehender oder anderweitig geförderter Lösungen
• Umsetzbarkeit. Wie machbar ist es, die Lösung in den 8 Wochen der Unterstützungsphase zu realisieren? Wie machbar ist eine weitere Implementierung im Markt und/oder bei Partnern? Kann das Team in seiner Besetzung die Umsetzung qualifiziert garantieren?
• Skalierungspotential. Wie breitenwirksam kann die Lösung innerhalb der nächsten 1-3 Monate skaliert werden?
• Verstetigungspotenzial & Anschlussfähigkeit. Wie nachhaltig und langfristig bietet die Lösung einen Mehrwert für Bürger:innen auch über die Covid-19-Krise hinaus?
• Programm Fit. Wie passgenau ist der Unterstützungsbedarf des Teams mit dem Angebot und den Ressourcen des Solution Builders?

Dabei bestand die Unterstützung im Solution Builder Programm aus drei Säulen

• Solution Leads: Coaches mit der Aufgabe weitere Unterstützungsangebote des Programms (z. B. Venture Partner) zu aktivieren, Abstimmung mit Organisationsteam (ca. 900 h Arbeitsleistung investiert)
• Venture Partner: Kommerzielle Firmen, die pro-bono Humanressourcen oder Dienstleistungen für teilnehmende Teams zur Verfügung stellen (ca. 1.342 Stunden Arbeitszeit der Venture Partner investiert)
• Vernetzung: Zugang zu den Netzwerken der Solution Leads, der Initiator:innen und Umsetzungspartner:innen, insbesondere auch zu potenziellen Partner:innen, wenn möglich zu Geldgebern, Ministerien und Ämtern (55 Stakeholder involviert)

Durch diese Unterstützung konnten 7 der 10 Teams ein Minimum Viable Product (MVP) entwickelt und neun der zehn Teams fühlten sich nach dem Programm “partnership-ready”. Ein Beispiel zur Umsetzung im Solution Builder ist Quarano, eine digitale Lösung zur Dokumentation von COVID-19-Infektionsfällen und -Kontaktpersonen für Gesundheitsbehörden. Durch die Open-Source-SaaS-Lösung kann die Effektivität des Gesundheitsamts signifikant gesteigert werden, wie die Einführung in Mannheim bestätigt hat.[2] Im Solution Builder hat das Team von Quarano folgende Aktivitäten und Supportleistungen erfahren:

• Klärung der optimalen Governance-Struktur inklusive der langfristigen Rechtsform-Strategie
• Implementierung der Lösung beim Gesundheitsamt Mannheim
• Entwicklung einer Lobby-Strategie und deren Umsetzung zur Identifizierung der wichtigsten Partner:innen
• Weiterentwicklung der Website und Realisierung eines Imagefilms
• UX und UI Entwicklung
• Vernetzung mit weiteren Akteur:innen

Wesentliche Erfolge für Quarano im Solution Builder umfassten

• Verfassen eines Strategiepapiers für eine gesamtdeutsche Gesundheitsamts-Strategie (Quarano, SORMAS, IMIS, DigitalesWartezimmer, Labhive)
• Gewinnung des ersten Kunden (Gesundheitsamt Mannheim, eines der größten Gesundheitsämter Deutschlands) und Abschluss eines Einjahresvertrags
• Gesprächsaufnahme mit SORMAS (ähnliche Lösung) auf oberstem Level nach intensiven Gesprächen auf Arbeitsebene
• Initiieren einer Technologiepartnerschaft mit einem Mannheimer IT-Unternehmen
• Erarbeitung zielgruppenspezifischer Pitchdecks
• Weiterentwicklung der Website und Realisierung eines Imagefilms

Baustein 3: Community Management

Die Öffnung und Verstetigung der Online-Community, die sich während des Hackathons gebildet hat, blieb eine wesentliche Grundlage für eine dezentrale und inklusive Weiterentwicklung der wirkungsvollsten Lösungen und eine Konsolidierung “miteinander” statt “gegeneinander”. Sie hat das Potential, auch über die gegenwärtige Viruskrise hinaus nachhaltigen, gesellschaftlichen Mehrwert zu stiften.

Während des Hackathons hatten sich über 28.000 Personen auf der Online-Plattform “Slack” registriert, um Teams zu bilden, an Projekten zu arbeiten und mit Hilfe von Mentor:innen Expertise und Unterstützung zu erhalten. Dabei hatten sich Kompetenzgruppen entlang konkreter Herausforderungen gebildet, die für die weitere Umsetzung der Projekte wichtig bleiben. Als zentraler Ort der Kollaboration wurde die Plattform vorerst bis Anfang Oktober 2020 der Konsolidierung, Vernetzung und Weiterentwicklung existierender Lösungen betreut.

Das Community Management umfasste, neben Moderation und Nutzer:innen-Management der Slack Plattform, auch inhaltliche Formate (Peer-to-Peer Lernen, Webinare), sowie Öffentlichkeitsarbeit.

Um einen reibungslosen Ablauf des Community Management zur Abdeckung verschiedener Themen zu gewährleisten, war es wichtig, im konstanten Austausch mit den verschiedenen Teams zu sein. Für das Solution Enabler Team war wichtig, sicher zu stellen, dass beide Communities verbunden sind, ohne, dass es zu viel Wiederholung gibt.

Für die Arbeit mit den Mentor:innen war der wöchentliche Austausch eine Möglichkeit, Erfahrungen untereinander auszutauschen und ein internes Peer-to-Peer-System zu schaffen. Folgende Hauptaktivitäten waren zentral:

Technisch

• Verknüpfung des Slack Workspaces mit anderen relevanten Workspaces, wie dem EUvsVirus oder dem MakervsVirus (shared-channels)
• Erleichterung des Einstiegs in den Slack-Workspace und Strukturierung der Gemeinschaft durch Erstellung und Verwendung von Bots

Wissen zentralisieren und angemessen disponieren

• Zentralisierung einer Datenbank mit den Skills und der Expertise aller Teilnehmer:innen
• Mapping von allen noch aktiven Teams, die nicht in anderen Umsetzungsprogrammen übernommen worden sind, aber trotzdem weiterhin auf dem Workspace aktiv sind (persönliche Ansprache/Betreuung und wöchentliche Calls mit einem Pool aus 35 Mentor:innen, die in Know-How-Channels alle weitere Teams unterstützen
• Untersuchung der Aktivitäten und Bedarfe der Online-Community in den 2 Monaten nach dem Hackathon per Umfrage

Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls

• Anfertigung des Community Manifesto
• Erstellung und Versand des wöchentlichen Newsletters (+3.000 Abonnenten)
• Zweimal tägliche Team Features, um die aktiven Teams zu werben und Sichtbarkeit zu schaffen

Optionen aufzeigen, um aktiv zu bleiben

• Erstellung einer Liste von Teams, die für eine weitere Aufnahme in das SE Programm passend wären
• Persönliche Ansprache von Teams, um die Matching-Fonds

Am 31.10.2020 wurde der WirVsVirus Slack Workspace archiviert und gelöscht.

Um die Bedeutung der digitalen Koordination in #WirVsVirus nachhaltig zu erfassen und aus diesem gemeinsamen Experiment zu lernen, hat das Recherche-Team Daten aus öffentlich-zugänglichen Slack-Channels in anonymisierter Form mit in ihre Analyse eingebaut.[3] Das Community Management in Zahlen

• Anzahl der Mentor:innen: Ca. 340 Registrierungen, davon ca. 140 aktiv
• Anzahl der Nachrichten Zeitraum insgesamt: 1.114.380
• Anzahl der aktiven Nutzer:innen nach dem Hackathon: 7.604
• Anzahl der Teams, die bis zum Ende des Community Managements aktiv waren (on top von den 130 der Solution Enabler): 40
• Anzahl der Nutzer:innen, die mehr als 100 Nachrichten versendet haben: 2.463
• Anzahl der Accounts, die nach dem Hackathon kreiert wurden: 2.067

Aus dem Hackathon hat sich eine Community gebildet, die weit über die Workspace-Schließung hinausgegangen ist. Durch die Integration der Community in den Solution Enabler Workspace und durch weitere Vernetzungsmöglichkeiten (LinkedIn; Aufnahme in weitere Communities (SEND, ProjectTogether, Impact Hub Berlin)) hat sich die WirVsVirus Community mit anderen Akteuren des Social Entrepreneurship in Deutschland zusammengefunden und weiter dazu beigetragen, Innovationen mit wirkungsvollen Lösungen zusammenzubringen.

Baustein 4: Crowdfunding-Matching Fonds

Der Crowdfunding Matching Fonds schaffte die Möglichkeit, Lösungen, die durch Bürger:innen (gerade aus der Community) für den Umgang mit der Pandemie entwickelt werden, niedrigschwellig zu kuratieren und durch die Einbindung von Crowdfunding partizipativ und bedarfsorientiert zu finanzieren.

So konnte das breite Unterstützungsangebot in Reaktion auf den #WirVsVirus Hackathon zielgerichtet dort zur Verfügung gestellt werden, wo Bürger:innen durch eigene finanzielle Unterstützung die gesellschaftliche Relevanz von Projekten validieren. Crowdfunding ist hierfür ein bewährter Unterstützungsmechanismus. Die Ausschüttung der Mittel erfolgte nur bei Erreichen eines verpflichtenden Mindestziels und ermöglicht vorab kuratierten Projekten die nachhaltige Arbeit an gesellschaftlichen Herausforderungen im Zuge der Corona-Krise. Der Matching Fonds hebelte dafür die Unterstützung durch Bürger:innen über Zuschüsse von Stiftungen, Unternehmen und weiteren Geldgeber:innen.

Die Gelder für den Matching Fonds wurden durch eine Crowdfunding-Kampagne eingeworben. Durch die Unterstützung von Privatpersonen kamen 8.831 € zusammen und durch die Förderpartner:innen Susanne Klatten sowie Benjamin und Janina Lin Otto jeweils 100.000 €. Somit standen insgesamt 208.831 € für den Matching Fonds zur Verfügung. Davon wurden 100.800 € als Co-Funding an insgesamt 44 Projekte vergeben (Stand 14.12.2020). Insgesamt konnten über den Crowdfunding-Matching Fonds gemeinsam mit mehr als 8.000 Unterstützerinnen mehr als 1 Millionen Euro mobilisiert werden.

Durch die Dringlichkeit der zweiten Welle wurde gemeinsam mit den Förderpartner:innen entschieden, dass 108.000 € direkt (ohne Crowdfunding) an Projekte aus dem Solution Enabler als Wachstumsfinanzierung vergeben werden.

C. Übergreifende Learnings

Erfolgsfaktoren

Klare Vision gelebt durch gemeinsame Werte

Von Beginn an bestand durch ein gemeinsames Konzeptpapier eine abgestimmte Problemstellung und Vision, die es den verschiedenen Akteuren im Konsortium und den Ansprechpartnern von Regierungsseite ermöglichten, in Situationen, in denen zügig Entscheidungen zum weiteren Vorgehen getroffen werden mussten, eigenverantwortlich zu agieren und sich in regelmäßigen Abständen gegenseitig über Fortschritte zu informieren. Im Konsortium verständigte man sich zu Beginn der Zusammenarbeit auf gemeinsame Formate zur regelmäßigen Abstimmung und darüber hinaus die transparente Aufteilung aller anfallenden Arbeitspaket, die regelmäßig überprüft und aktualisiert wurden. Dies ermöglichte eine flexible Ressourcenverteilung auf die kritischsten Bausteine des Hackathons und der Elemente des Umsetzungsprogramms.

Strukturgebendes Programm und Prozesstransparenz

Agiles und dezentral organisiertes Vorgehen erfordert eine frühzeitige Festlegung auf gemeinsame Rahmenbedingungen und ein strukturgebendes Programm. Bereits mit Beginn der Planung des Hackathons beschäftigte sich ein Teil des Konsortiums mit den notwendigen Schritten nach dem Hackathon, um die entstandenen Ideen und Lösungsansätze anschließend in einem strukturierten Prozess weiter validieren und entwickeln zu können.

Eine frühzeitige Festlegung auf den erforderlichen Prozess ermöglichte es außerdem, auch Teilnehmer:innen, öffentlichen Akteuren und Verwaltung gegenüber transparent über Fortschritte und mögliche Risiken im Prozess zu kommunizieren. Transparenz und das Anerkennen von Hürden bzw. Eingestehen von Prozessverzögerungen verbunden mit den aktiven Bemühungen einer schnellen Beseitigung von Hürden steigerte Vertrauen in den Hackathon und die Identifikation der Teilnehmenden mit der Aktion als solches insgesamt.

Politische Schirmherrschaft und sichtbare Wertschätzung

Die Übernahme der Schirmherrschaft durch die Bundesregierung Deutschlands steigerte den Wert des #WirVsVirus Hackathons und steigerte die Reichweite im Vorfeld der Veranstaltung enorm. Weitaus wichtiger für die Motivation der Teilnehmenden war aber die darüber hinaus gehende Bereitschaft politischer Akteure, sich aktiv als Inputgeber:innen oder Key Note Speaker im Hackathon selbst und dem Umsetzungsprogramm einzubringen, anschließend kurzfristig Fördermittel von öffentlicher Seite zu ermöglichen und über den Verlauf der gesamten Durchführung die Projekte mit echtem Interesse zu begleiten.

Viele Teilnehmende haben zurückgespiegelt, dass der oft ehrenamtliche Arbeitseinsatz dadurch sichtbar wertgeschätzt wurde. Zudem verhilft die Schirmherrschaft den Teams gerade in der Kommunikation mit Umsetzungspartnern auf lokaler und kommunaler Ebene, Legitimation für ein bis dato unbekanntes Vorgehensmodell zu erlangen.

Zeiteinsatz von Seiten des öffentlichen Sektors

In der Kürze der Projektvorbereitung bestand nicht die Zeit, über reguläre, formelle Verfahren die Beteiligung der verschiedenen Akteure von öffentlicher Seite vorzubereiten und Zuständigkeiten zu definieren. Dass die Zusammenarbeit zwischen Bundesministerien und den Projektteams des Hackathons, und im Verlauf des Umsetzungsprogramms zunehmend auch Beschäftigten des öffentlichen Dienstes auf Landes- und Kommunaler Ebene trotzdem so erfolgreich möglich war, ist auf die individuelle Einsatzbereitschaft der Beschäftigten in den Behörden zurückzuführen, die sich engagiert und fachlich versiert auf die Arbeit der Projektteams eingelassen haben und über Monate mit wertvollem Feedback, inhaltlicher Begleitung und Vernetzung mit relevanten Umsetzungspartnern oder anderen Stakeholdern unterstützten.

Übersetzungsfunktion durch Organisator:innen

Unterstützt wurde die Zusammenarbeit zwischen Öffentlichem Sektor, Zivilgesellschaft und Unternehmertum durch die Begleitung des Prozesses durch ein interdisziplinär besetztes Organisationsteam, zu dem sowohl die primären Ansprechpartnerinnen für Hackathon und Umsetzungsprogramm im Bundeskanzleramt als auch die Partner:innen des Konsortiums zählten.

Dieses Organisationsteam leistete wertvolle methodische Übersetzungsarbeit für alle Beteiligten, stand Vertretern der verschiedenen Sektoren intern als vertrauensvoller Ansprechpartner zur Verfügung und sorgte dafür, dass konstruktives Feedback frühzeitig aufgenommen und für den weiteren Prozess berücksichtigt werden konnte.

Community Gefühl und Peer-Groups

An dem Hackathon nahmen über 28.000 Menschen teil. Ein Großteil des Werts für die Teilnehmenden und der Motivation für die Arbeit an den gestellten Herausforderungen wurde aus den Möglichkeiten zur Vernetzung gezogen. Sich in einer gesellschaftlich angespannten Situation als Teil einer Community zu wissen, die durch das Handeln vieler Einzelner einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen leisten konnte, hat ein bestärkendes Momentum ausgelöst. Gefördert wurde dieses Gruppengefühl durch regelmäßige Austauschformate, digitale Plattformen zur direkten synchronen und asynchronen Kommunikation und Kollaboration. Positiv hervorzuheben ist dabei die Freiheit für Teilnehmende, selbstorganisiert Gruppen auf- und ausbauen zu können.

Hilfe zur Selbsthilfe/ Beratung

Über den Verlauf des Umsetzungsprogramms wurde durch regelmäßige Feedbackstrukturen Unterstützungsbedarfe der Teilnehmenden identifiziert und diese in die Weiterentwicklung des begleitenden Angebots für die Projektteams berücksichtigt. So wurden im Rahmen des Umsetzungsprogramms für die Teams in allen vier Bausteinen gemeinsame und separate Unterstützungsangebote geschaffen, die von branchenspezifischen Vernetzungsangeboten über fachliche Inputveranstaltungen bis hin zu methodischen Workshops zu Gründung, Finanzierung, rechtlichen Hürden etc. reichten. So war es möglich, adressatengerecht die Bedürfnisse der Teilnehmenden zu den für sie geeigneten Zeitpunkten zu adressieren und gleichzeitig das Experten- und Beratungsangebot effizient zur Verfügung zu stellen.

Herausforderungen

Methodische Limitierung von Hackathon Formaten

Während der Corona Pandemie hat das Hackathon-Format an Beliebtheit zugenommen, allerdings ist zu beachten, dass es sich bei dem Format nicht um ein Allheilmittel handelt, das schnelle Lösungen für große Probleme liefert.

Grundsätzlich birgt das Format die Gefahr, dass viele ähnliche Lösungen parallel entwickelt werden und wesentliche Restriktionen für eine tatsächliche Umsetzung und Skalierung nicht ausreichend berücksichtigt werden. Daher ist im weiteren Umsetzungsprozess bewusst darauf zu achten, die methodischen Shortcomings des Formats zu berücksichtigen, auf die Konsolidierung ähnlicher und die Berücksichtigung existierender Ansätze hinzuwirken und die kreativ und schnell entwickelten Prototypen iterativ mit Expert:innen und Nutzer:innen zu validieren.

In der Praxis zeigt sich zudem immer wieder, dass es weniger um die Prototypen als viel mehr Erkenntnisse auf einer strukturellen Ebene geht. Um nachhaltige Learnings aus Hackathons zu ziehen ist daher erforderlich, auch strukturiert zu erheben, welche Daten, aber auch welche Prozesse benötigt werden, um die vorgebrachten Ideen vorantreiben zu können.

Zeiteinsatz zur Betreuung eingereichter Challenges

Bei der problemorientierten und lösungsoffenen Vorgehensweise, die einen offenen Innovationsprozess ausmacht, braucht es gerade zu Beginn des Prozesses eine enge Einbindung derer, die Challenges aufstellen, denen sich die Teilnehmenden widmen können. Das in der Verwaltung noch oftmals unbekannte Format der Herausforderungen oder “Challenges” muss daher vorab inklusive der damit verbundenen Mitwirkungspflichten und Inputverantwortung erläutert werden. Um in kurzer Zeit gute Lösungsansätze entwickeln zu können, ist eine Vorbereitung der Challenges und das Zur-Verfügung-Stellen von Daten, Informationen und Ansprechpersonen entscheidend.

Flexibilität der Handlungsfelder

Wenn Herausforderungen in einem dynamischen Problemfeld gestellt werden, sollte darauf geachtet werden, im Umsetzungsprozess ausreichend Flexibilität in den Themenfeldern einzuräumen, um im Verlauf des Programms Änderungen der inhaltlichen Ausrichtung oder sogar das Stilllegen einzelner Themenschwerpunkte bzw. die Aufnahme neuer Themenbereiche zu ermöglichen. Das ist insbesondere wichtig, sofern finanzielle oder unterstützende Leistungen (z.B. Zugang zu Crowd Funding) davon abhängig sind, ob die Lösungsansätze und Projekte auf bestimmte Handlungs- oder Themenfelder einzahlen. Um diese Flexibilität zu gewährleisten, ist frühzeitig zu definieren, wie der Prozess einer Anpassung der Handlungsfelder transparent und wirkungsorientiert ausgestaltet ist.

Finanzierung

Die verhältnismäßig kurze Vorbereitungszeit für #WirVsVirus führte dazu, dass gerade öffentliche Finanzierungs- und Förderinstrumente nicht direkt im Anschluss an den Hackathon zur Verfügung gestellt werden konnten. Die wochenlange Unsicherheit, ob Mittel für die Weiterentwicklung von Lösungen zur Verfügung gestellt werden könne, führte bei Teilnehmenden zu Unzufriedenheit. An dieser Stelle zeigte sich außerdem, dass die oben positiv beschriebene politische Unterstützung auch mit einer Erwartungshaltung bezüglich Unterstützung einhergeht, die die verwalterischen und haushalterischen Prozesse aktuell teilweise noch nicht so bedienen können.

Trotz Unterstützungsbereitschaft verschiedener öffentlicher Akteure waren die Möglichkeiten, unterjährig flexibel auf die Krisensituation zu reagieren und gesellschaftliche Problemlösungsprozesse finanziell zu unterstützen limitiert.

Positiv ist an dieser Stelle der Prototype Fund hervor zu heben, der seit 2016 durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Zusammenarbeit mit der Open Knowledge Foundation aufgelegt wird. Als leichtgewichtiges Förderinstrument zur Unterstützung von Open-Source-Softwareprojekten konnte im April 2020 das bestehende Förder Konstrukt auf eine Sonderrunde für Projekte aus dem #WirVsVirus Hackathon übertragen werden.

Nachhaltigkeit von Lösungen

Obwohl die gemeinsame Arbeit und regelmäßige Feedbackschleifen dazu geeignet sind, früh mögliche langfristige Partner für das Betreiben und Skalieren von Lösungen zu identifizieren, ist es für die Teams regelmäßig eine Herausforderung, Möglichkeiten für den nachhaltigen Aufbau der Lösungen zu verstehen und zu evaluieren. Vergaberechtliche Beschränkungen für Zusammenarbeit bzw. die Komplexität der Beschaffungsvorgänge im öffentlichen Sektor stellen für die oft noch neuartigen Lösungen und frühphasigen Organisationsstrukturen möglicher Teams eine oft unüberwindbare Hürde dar.

Um mehr Innovation in der Lösungsentwicklung mit dem öffentlichen Sektor zu ermöglichen, gilt es, traditionelle Strukturen für Beschaffung zu hinterfragen und die vergabe- und förderrechtlich bereits möglichen iterativen und innovationsfördernden Modelle auch in der konkreten Zusammenarbeit anwendbar zu machen. Teilweise fehlte in den befassten Fachbereichen das notwendige rechtliche und praktische Knowhow.

Handlungsempfehlungen für künftige Formate

Relevante Umsetzungspartner frühzeitig einbinden

Für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Politik/Verwaltung und Zivilgesellschaft ist die enge Einbindung der Entscheidungsträger:innen in Verwaltungsstrukturen Bundesministerien und deren fachliche und prozessuale Expertise entscheidend.. Innovationsteams innerhalb der Verwaltungsstrukturen können die Schnittstelle zwischen den Teams, den zivilgesellschaftlichen Initiativen und den jeweils zuständigen Stellen von Verwaltungsseite bilden. Zudem ist die frühzeitige Einbeziehung der für Förder- oder Beschaffungsmaßnahmen zuständige Stellen notwendig.

Diversität in Entscheidungsgremien und Perspektivenvielfalt in Projekten sicherstellen

Diversität unter Teilnehmenden und in allen Stakeholder-Gruppen ist essentiell, um dem Anspruch gerecht zu werden, die Perspektivenvielfalt und Breite der deutschen Gesellschaft in einem gemeinsamen Problemlösungsprozess einzubinden. Um eingereichte Herausforderungen und Lösungsansätze nachhaltig bewerten und bearbeiten zu können, sind insbesondere marginalisierte Gruppen bewusst einzubeziehen, um strukturellen Nachteilen entgegenzuwirken. Der Mangel an Diversität bei Organisationsteam und Auswahlgremium im Rahmen des #WirVsVirus Hackathon führte zu berechtigter Kritik und in Einzelfällen dazu, dass Teilnehmende nicht ausreichend vor rassistischen und diskriminierenden Anfeindungen geschützt wurden. Organisationsteam und Entscheidungsgremien waren nicht ausreichend auch hinsichtlich eigener Biases sensibilisiert, daher wurden teilweise Entscheidungen ohne die Einbeziehung der Perspektive Betroffener getroffen. Es fehlte darüber hinaus an notwendigen Eskalationsmechanismen. Sichere Räume wurden zu spät geschaffen.

Es braucht ein ausgereiftes Diversity-Konzept, das Diversität und gleichberechtigten Zugang und Teilhabe zur Teilnehmerschaft aber auch in Entscheidungsgremien unabhängig von Migrationshintergrund/biografie und Ethnizität, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, Behinderung, Persönlichkeit und sozioökonomischen Status sicherstellt. Insbesondere ist notwendig, ein dezidiertes Outreach-Konzept aufzustellen, um marginalisierte Gruppen explizit anzusprechen und einzuladen und sie damit zur Teilnahme zu ermutigen. Zudem sollte durch begleitende, proaktive Maßnahmen sichergestellt werden, dass für alle Interessierten eine Teilnahme und das Einbringen diverser Perspektiven sicher und wertstiftend möglich ist.

Innovationskultur im föderalen Kontext fördern

Für MitarbeiterInnen in den Verwaltungen tauchen durchaus rechtliche Fragen auf. Wie kann sich die Verwaltung proaktiv engagieren und mit Teams zusammenarbeiten ohne bestehende Vorschriften und Konventionen zu verletzen? Es wäre daher empfehlenswert die Best-

Practices von der bisherigen Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Teams aus rechtlicher Sicht zu analysieren und eine entsprechende Verwaltungsvorschrift zu veröffentlichen, die öffentlich zugänglich ist. Wenn Teams an Verwaltungen herantreten und mit Zurückhaltung aufgrund rechtlicher Fragen reagiert wird, kann diese Vorschriften jene Bedenken auszuräumen, da schon positive

Umsetzungsbeispiele existieren. Gerade der Föderalismus bietet hier eine Chance: Im Kleinen könnten die Teams ihre Anwendungen mit lokalen Behörden oder Instituten testen. Dieses gemeinsame Experimentieren belegt das Potenzial der Zusammenarbeit von Staat und Zivilgesellschaft. Anschließend braucht es das effektive Skalieren der wirkungsvollsten Lösungen. Dafür braucht es in den Verwaltungen eine offenere Innovationskultur und -struktur.

Um dies zu fördern kann es förderlich sein, föderal übergreifend organisatorische und kulturelle Schnittstellen aufbauen. Offene Innovation braucht die Fähigkeit und den Möglichkeitenraum, Ideen und Teams außerhalb der Verwaltung zu kuratieren: also bewerten, vermitteln und, wenn funktional tauglich, zu integrieren. Dabei braucht es eine Wert- und Handlungsorientierung, die darauf abzielt, innerhalb der Verwaltung Spielraum für Neues zu eröffnen. Um dies zu erreichen ist eine Kombination von Führung mit Vorbildcharakter, klare Zielvorgaben, entsprechende Rekrutierungs- und

Personalpolitik, sowie der Ausbau von Anerkennungs- und Best-Practice Austauschformaten (z.B. Creative Bureaucracy Festival) notwendig. Zu den Best-

Practice Beispielen kann das GovLab der Bezirksregierung Arnsberg gezählt werden, welches proaktiv mit Teams zusammenarbeitete und sie bei der Entwicklung der Lösungen unterstützte.

Flexible Finanzierungs- und Förderinstrumente schaffen

Der Bund und die Länder sollten flexiblere Rahmenbedingungen schaffen, um neue und wirkungsvolle digitale Lösungen, die sich bereits im kleinen Rahmen bewährt haben und in Zusammenarbeit mit Anwenderinnen und Anwendern und Expertinnen und Experten entwickelt wurden, rasch implementieren zu können. Neben der Öffnung bestehender Programme benötigt es Aufbau zielgruppenspezifischer Finanzierungs-/Förderinstrumente, die auch über die Prototypenphase hinausgehen. Für die Skalierung und systematische Implementierung gehen leider gerade im sozialen Bereich häufig Fördermittel aus. Das kann dazu führen, dass erfolgversprechende Ansätze nicht weiter verfolgt, aber in späteren Projekten erneut von null an entwickelt werden.

Es gibt zahlreiche Initiativen, Programme, Stiftungen und Investor*innen, die sich auf soziale Innovation spezialisieren. Aber die Landschaft ist fragmentiert und die Anschlussfähigkeit zwischen Programmen oft nicht gegeben. Damit ist der konsekutive Ressourcenzugang entlang des Entwicklungsprozesses, so wie er im For-Profit Bereich besteht, unterentwickelt. Ein Ansatz ist also die Entwicklung hin zu einem Ökosystem, das die Social Innovation Initiativen entlang des Entwicklungszyklus - von der frühen (Produkt-) Entwicklungsphase, dem Testen und Verbessern der Lösung, über die Aufrechterhaltung innovativer Bemühungen, und schließlich der Skalierung - begleitet. Der Staat kann die bestehenden Akteur*innen an einen Tisch bringen, um aufeinander abgestimmte Ressourcen-Angebote (z.B. Förderungen, Kredite) entlang des sozialen Innovationsprozesses abzustimmen und ggf. zielgruppenspezifische Kofinanzierungsinstrumente aufzusetzen. Etwaige Lücken können dann entweder durch eigene Programme oder durch Anreizsetzung für Ökosystem-Akteur*innen geleistet werden (z.B. Incentivierung von Wohlfahrtsverbänden offene soziale Innovationskompetenzen und Strukturen zu verbessern um neue Lösungen integrieren zu können oder selbst entwickeln zu können).

Öffentlichkeitsarbeit und Community Management professionalisieren

Online-Formate erfordern intensive Öffentlichkeitsarbeit und begleitende Kommunikation sowohl mit klassischen Medienvertreter:innen als auch über Social Media. Insbesondere ist zu berücksichtigen, dass durch die Nähe zu öffentlicher Verwaltung und Regierungsarbeit das Interesse der Medien, der Anspruch auf Transparenz und Zugang zu Informationen und auch kritische Berichterstattung einen professionellen Umgang und ggf. Expertise in Krisenkommunikation erfordern.

Ein weiterer essentieller kommunikativer Baustein ist das Community Management auf semi-öffentlichen Plattformen wie Kollaborationsplattformen und Foren. Begleitung und Bespielung einer virtuellen Community mit verschiedenen Hintergründen und unterschiedlichem Erfahrungsniveau im digitalen Raum brauchen zielgruppengerechte Betreuung, Beantwortung von Fragen und Anleitung für Hilfe zur Selbsthilfe. Für die interne Community Arbeit wiederum sind transparente Kommunikation, das Einhalten gemeinsamer Werte und Richtlinien und direkte Austauschformate entscheidend für den Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls. Das Community Management sollte daher neben Moderation und Nutzer:innen-Management der zentralen Plattform auch inhaltliche Formate (Peer-to-Peer Lernen, Webinare) umfassen sowie professionelle Öffentlichkeitsarbeit.

Evaluation begleitend, nicht nachträglich

Das Forschungsteam der Hertie School und der Leuphana Universität sah sich bei #WirVsVirus als Lernpartner:innen des Programms: Neben regelmäßigen Austausch mit den #WirvsVirus Organisator:Innen setzte das Forschungsteam darauf, eine respektvolle, kollaborative Umgebung für Koproduktion und Lernen mit allen beteiligten Interessengruppen zu schaffen. Das Forschungsteam verfolgte das Phänomen in „Echtzeit“ und damit dessen Entwicklungen über die Zeit hinweg zu erfassen. Die Datenerhebung besteht aus 100+ semi-strukturierte Interviews mit allen Interessensgruppen (Teams, Organisator*innen, Pat*innen und Unterstützer*innen, sowie politische und zivilgesellschaftliche Akteur*innen), Dokumentenanalyse (z.B. Analyse von Medienartikel und Reports) sowie teilnehmende Beobachtungen (z.B. Teilnahme an Community-Calls). Ersten Ergebnisse sind ein Learning Report und ein Policy Brief (Stand Feb. 2021).

Eine unabhängige Evaluation sollte auch künftig die Wirkung der Projekte sowie die Erfolgsfaktoren und Hindernisse in der Entwicklung, Pilotierung und Umsetzung beleuchten. Diese Evaluation sollte begleitend zur Umsetzung stattfinden und in einer regelmäßigen Neugestaltung des Open Social Innovation Prozesses resultieren, um diesen selbst zu verbessern und weiterzuentwickeln. Das Prinzip von Open Social Innovation wird damit nicht zuletzt auf den Prozess selbst angewendet: Er sollte selbst iterativ und gemeinsam mit den zentralen Akteurinnen und Akteuren weiterentwickelt werden und mit einer sozialen Innovationsstrategie für Deutschland verbunden werden.

D. Organisationsteam & Förderpartner:innen

Die Initiierung des Hackathon und die operative Koordination des Umsetzungsprogramms unter dem gemeinsamen Label #WirVsVirus wurde durch 4Germany verantwortet. ProjectTogether setzte den Solution Enabler um. Die Sonderrunde des Prototype Fund zur finanziellen Förderung vieler Projekte des Solution Enabler wurde durch die Open Knowledge Foundation begleitet. Ein Team des Impact Hub Berlin leitete und koordinierte den Solution Builder mit Unterstützung von Urban Impact. Ein weiteres Team des Impact Hub Berlin verantwortete das Community Management. Das Team vom Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland (SEND e.V.) verantwortete die Umsetzung des Matching Funds unterstützt durch die Crowdfunding-Plattform Startnext ein begleitendes Angebot der gemeinnützigen Hertie Stiftung. Die Initiative D21 verantwortete die Koordination von Begleitevaluation und der Zusammenarbeit mit Unternehmen.

Die 4Germany UG (seit September DigitalService4Germany GmbH) ist ein non-profit Start-Up, das Fellowship Programme für die Bundesregierung unter der Schirmherrschaft des Chefs des Bundeskanzleramtes Helge Braun umsetzt. Tech4Germany und Work4Germany bringen jährlich Tech- und Nachwuchs-Talente mit Bundesministerien zusammen. In drei bzw. sechs Monaten werden in strukturierten Programmen Methoden und Kompetenzen aus der Welt der Start-Ups, Unternehmen und Forschung vereint, um an Projekten der Bundesverwaltung zu arbeiten. Die Programme werden staatlich gefördert.

Die ProjectTogether gGmbH hat zum Ziel, zusammen zu bringen was es braucht, um heute Lösungsansätze zu testen, die morgen die Welt verändern. Seit 2015 hat ProjectTogether bereits über 1.000 soziale Initiativen in sieben thematischen Challenges unterstützt. Entlang der SDGs entwickelt ProjectTogether Innovationsplattformen zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen. Dazu werden Bottom-up-Problemlösungsprozesse unter breiter Beteiligung von Bürger:innen geschaffen, um den Ideenreichtum der Zivilgesellschaft mit der Umsetzungskraft bestehender Institutionen zusammen zu bringen.

Die Open Knowledge Foundation Deutschland (OKF DE) ist ein gemeinnütziger Verein, der sich in den Gebieten gesellschaftliche Teilhabe, Open Government, Open Education und Civic Tech engagiert. Die Projekte der OKF DE dienen der Förderung eines selbstbestimmten Umgangs mit digitaler Technologie, mit Medien, Informationen und Daten. Mit dem Prototype Fund, einem Förderprogramm des Bundesministerium für Bildung und Forschung für innovative Open-Source-Software, unterstützt und erforscht die OKF DE digital-soziale Innovationen und Ideen für digitale Anwendungen und Infrastrukturen für die Gesellschaft. Bisher konnten über 200 Projekte in den Bereichen Civic Tech, Data Literacy, Software Infrastruktur und Security gefördert werden. Mit Code for Germany vernetzen sich in 31 regionalen Labs Menschen, um Bedürfnisse in der digitalen Welt zu identifizieren, technologische Entwicklungen nach ihrem Nutzen für die Gesellschaft zu hinterfragen, Daten zu befreien und offenen und nachhaltigen digitalen Wandel aus der Gesellschaft heraus zu gestalten.

Die Impact Hub Berlin GmbH ist ein Treiber für soziales Unternehmertum. Als Teil des weltweit größten Netzwerkes für Social Innovation mit über 100 eigenständigen Standorten in 54 Ländern verfolgt der Impact Hub Berlin seit seiner Gründung 2014 einen branchenübergreifenden Ansatz als Consultancy, Innovationslabor, professionelles Netzwerk und Co-working Space. Ziel ist, der internationalen Community Werkzeuge an die Hand gegeben, um ihre Ideen für eine nachhaltigere Welt wirkungsvoll umzusetzen.

Das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland (SEND) versteht Social Entrepreneurship als Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen mit unternehmerischen Instrumenten. Gegründet 2017 als Dachorganisation für den Sektor in Deutschland vereint SEND heute über 450 Mitglieder. Aufgabe ist eine bessere Vernetzung des Sektors, diesem eine Stimme zu geben und die gemeinsamen Arbeit an besseren Rahmenbedingungen mit Politik und Verwaltung sowie Akteuren aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft.

Die Initiative D21 e.V. ist ein Netzwerk für die Digitale Gesellschaft, bestehend aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Zivilgesellschaft. Gemeinsam wird daran gearbeitet, die gesellschaftlichen Herausforderungen im digitalen Wandel zu durchleuchten, jährliche Lagebilder zu liefern und Debatten anzustoßen, um die Zukunft der Digitalen Gesellschaft sinnvoll zu gestalten. 1999 mit dem Ziel gegründet, die digitale Spaltung der Gesellschaft zu verhindern, engagieren sich mittlerweile über 200 Mitglieder, Förderer und Netzwerkpartner für einen chancenorientierten digitalen Wandel.

E. Finanzierung und Mittelverwendung

Durch den ohne finanzielle Mittel organisierten Hackathon wurden - unter ehrenamtlichem Engagement von zehntausenden Menschen - Projekte mit hohem Wirkungspotential für die aktuelle Situation im Frühling 2020 entwickelt. Eine nachhaltige Wirkung des Hackathons war von der effektiven Weiterentwicklung und Implementierung der Projekte abhängig. Dafür brauchten die vielversprechenden Projekte unbürokratischen Zugang zu Expertise und Ressourcen. Außerdem galt es, ähnliche Projekte zusammen zu bringen, Ideen koordiniert zu testen und schnell zu lernen, welche Lösungen am effektivsten sind.

Dafür wurden durch das Konsortium private finanzielle Mittel in Höhe von insgesamt ca. EUR 900.000 akquiriert. Zudem stellte das Bundesministerium für Bildung und Forschung zusätzliche Mittel in Höhe von EUR 1.5 Mio. für eine Sonderrunde des Prototype Funds zur Verfügung (zzgl. Verwaltungskosten i.H.v. ca. EUR 58.000), um förderungsfähige Projekte aus dem Solution Enabler zu unterstützen. Insgesamt wurden ca. EUR 1.6 Mio. öffentliche Mittel verwendet.

Übersicht über Mitteleinnahmen

Mittelgeber:in

Höhe der Mittel

Mittelempfänger:in

Bundesministerium für Bildung und Forschung

EUR 1.558.341

Prototype Fund (Open Knowledge Foundation bzw. Projektträger)

Bundeskanzleramt

EUR 25.000

4Germany UG

BMW Stiftung Herbert Quandt

EUR 100.000

ProjectTogether gGmbH

Google Deutschland

EUR 250.000

ImpactHub Berlin GmbH

Hertie Stiftung

EUR 20.000

SEND e.V.

KfW Stiftung

EUR 100.000

ProjectTogether gGmbH

Janina Lin und Benjamin Otto Stiftung

EUR 100.000

Fundraising Matching Fund

Stefan Quandt

EUR 84.000

ImpactHub Berlin GmbH

Susanne Klatten

EUR 100.000

Fundraising Matching Fund

Vodafone Institut für Gesellschaft und Kommunikation

EUR 150.000

ProjectTogether gGmbH

Über Crowd-Funding Kampagne mobilisiert

EUR 811.000[4]

via StartNext als Crowdfunding Plattform

Gesamt

EUR 3.307.172

Übersicht über Mittelausgaben

Art der Ausgaben

Höhe der Mittel

Organisationen, in denen Ausgaben angefallen sind

Stipendien/direkte Unterstützung der Projektteams

EUR 2.596.000

Prototype Fund (Projektträger DLR, OKF), ProjectTogether gGmbH,

Impacthub Berlin GmbH

Personalkosten

EUR 413.940

4Germany, ImpactHub Berlin, ProjectTogehter, Prototype Fund, SEND

Sachkosten

EUR 26.400

4Germany, ImpactHub Berlin

Verwaltungskosten

EUR 31.000

ImpactHub Berlin, SEND

Gesamt

EUR 3.067.340

Die Differenz zwischen eingeworbenen und ausgeschütteten Mitteln des Crowdfunding Matching Fund in Höhe von ca. EUR 231.000 ergibt sich aus noch nicht ausgeschütteten, noch laufenden Kampagnen und aus Kampagnen, die ihr Funding Ziel nicht erreicht haben. In diesen Fällen wurden mobilisierte Spenden wieder zur Disposition der Spender:innen gestellt.

Darüber hinaus stellten eine Vielzahl von Unternehmen pro-bono Ressourcen oder Personal in nennenswertem Umfang zur Verfügung. Einige Unterstützer:innen werden hier exemplarisch genannt:

• Boston Consulting Group
• Develocraft
• Google Deutschland
• Hertie Stiftung
• Klenck & Hoursch
• McKinsey & Company
• Ragnarson
• RaySono
• Urban Impact

F. Ausblick: Open Social Innovation

#WirVsVirus hat in der Corona-Krise mit “Open Social Innovation” einen neuen Weg gezeigt, wie die Innovationskraft der Zivilgesellschaft mit der Umsetzungskraft eines lernenden Staates zusammenwirken kann. 28.000 Bürger:innen haben Lösungen entwickelt und mit der Verwaltung umgesetzt. Zum Beispiel wurden Prozesse in Gesundheitsämtern mit Hilfe von innovativen Ansätzen wie Quarano und IMIS digitalisiert und die Beantragung von Kurzarbeitergeld mit Hilfe des Chatbots U:DO, in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit, erleichtert.

So wurde in der Corona-Krise ein neues Instrument für die aktive Beteiligung von Bürger:innen an der Gestaltung von Politik und gemeinwohlorientiertem Handeln der Verwaltung erprobt. Open Social Innovation verbindet bottom-up und top-down. Die Innovationskraft der Zivilgesellschaft und die Umsetzungskraft etablierter Institutionen wird genutzt. Weitere Akteur:innen werden zur Unterstützung der Lösungen eingebunden. Dabei nehmen Akteure unterschiedliche Rollen ein:

• Bürger:innen und Zivilgesellschaft: Herausforderungsgeber:innen; Lösungsentwickler:innen
• Öffentlicher Sektor: Herausforderungsgeber:innen; mögliche Umsetzungs- und Skalierungspartner:innen , inkl. möglicher Finanzierung
• Organisator:innen: operative Umsetzung und zentrale Anlaufstelle des (digitalen) Unterstützungsprogramms
• Stiftungen und sonstige Förder:innen: Partner:innen des Unterstützungsprogramms; Bereitstellen von finanziellen Mitteln; weiteren Ressourcen und Expert:innen
• Unternehmen und Non-Profit Organisationen: mögliche Umsetzungs- und Skalierungspartner:innen
• Expert:innen und Mentor:innen, z.B. aus Wissenschaft und Forschung: Bedarfsgerechte Unterstützung mit Know-how und Wissen

Darauf aufbauend bietet sich 2021 die Chance, mit der Methode “Open Social Innovation” den Neustart nach der Corona-Zäsur bürger:innen zentriert und unter Beteiligung der Zivilgesellschaft anzugehen. Ziel ist dabei zweierlei: Zum einen gilt es, ein erneutes Innovationsmomentum rund um die relevanten Herausforderungen, die sich an die neue Normalität mit und nach der Corona-Krise ergeben, zu schaffen und wirksame Lösungen zu pilotieren und zu etablieren. Zum anderen wird angestrebt, die Erkenntnisse über Erfolgsfaktoren und Fehler aus dem #WirVsVirus Hackathon und dem Umsetzungsprogramm sowie die Ergebnisse der unabhängigen Begleit-Evaluation in die Weiterentwicklung des Open Social Innovation Prozesses einfließen zu lassen. Das Konsortium möchte in 2021 Möglichkeiten evaluieren, einen solchen Prozess als dauerhaftes Werkzeug für bürger:innen zentriertes, innovatives und partizipatives staatliches Handeln zu etablieren, mit dem wirksame Lösungen für die gemeinsamen Herausforderungen in Deutschland gefunden werden können.

Open Social Innovation steht für einen breiten, inklusiven Beteiligungsprozess (Open), um gesellschaftliche Herausforderungen (Social) mit neuen Lösungen (Innovation) zu adressieren. Bei Open Social Innovation steht stets die gesellschaftliche Wirkung der Lösung im Vordergrund. Unter Innovationen versteht man dabei nicht nur völlig neuartige Lösungen – auch die Übertragung von Lösungen aus anderen Bereichen, die Anwendung neuer Arbeitsweisen und die gezielte Verbesserung bestehender Lösungen gehören dazu. Innovationen sind nicht technologiegetrieben, sondern von Technologie unterstützt.

Die folgenden vier Bausteine sind essentiell für Open Social Innovation

1. Breiter Beteiligungsprozess

Welchen Problemen stehen die Menschen aktuell gegenüber? Was erlebt eine Unternehmerin, ein Pfleger, oder eine Lehrerin? Um genau diese konkreten gesellschaftlichen Herausforderungen zu erfassen, werden in einem offenen Beteiligungsprozess unterschiedlichste Perspektiven gesammelt und systematisch in Handlungsfelder gegliedert. Auf diese Weise ergeben sich Prioritäten, die auf den Erfahrungswerten der Menschen beruhen. Zugleich sind alle dazu eingeladen, sich bei der anschließenden Entwicklung von Lösungen aktiv einzubringen.

2. Schnelles, risikoarmes Erproben und Validieren

Dezentrale Intelligenz ist eine effektive Antwort auf die hohe Komplexität gesellschaftlicher Herausforderungen. Indem die Zivilgesellschaft parallel und koordiniert viele unterschiedliche Lösungsansätze ausprobiert, kann schnell und risikoarm in der Praxis getestet werden, was funktioniert und was nicht. Dem Feedback entsprechend lassen sich Lösungen stetig anpassen. Dieses Vorgehen ist wesentlich vielversprechender als langwierige, komplexe, theoretische Gesamtkonzepte zu erarbeiten, die vor Fertigstellung schon veraltet sind.

3. Neues Selbstverständnis der Beziehung zwischen Staat und Bürger:innen

Der Staat löst Probleme nicht nur für oder durch die Bürger:innen, sondern gemeinsam mit ihnen. Sie können mit ihrem Engagement ihre innovativen Lösungsansätze unter Beweis stellen und diese, wo es sinnvoll ist, auch unmittelbar in staatliches Handeln einfließen lassen. Der Prozess ist Chance und Aufforderung zugleich, konstruktiv zur Problemlösung beizutragen. Es entsteht eine Community engagierter Bürger:innen. Die Distanz zwischen Staat und Bürger:innen wird verringert.

4. Zusammenarbeit ohne tradierte Grenzen

Bei Open Social Innovation arbeiten Menschen gemeinsam an Lösungen, die bisher meist nur bilateral und eher selten kooperiert haben. So werden die Verwaltungsebene von Bundes- über Landesministerien bis hin zu Oberbürgermeister:innen sowie Verbände und Stiftungen, Unternehmen und Universitäten involviert. Auf diese Weise kann eine Vielzahl an Kompetenzen effektiv eingebracht werden.

Umgesetzt werden die Bausteine in sechs Prozessschritten. Diese bauen aufeinander auf, finden in der Umsetzung aber teilweise parallel statt. Am Anfang stehen konkrete gesellschaftliche Herausforderungen, vor denen Bürger:innen oder zentrale Akteur:innen wie die Verwaltung stehen (Schritt 1).

Sechs Prozessschritte von Open Social Innovation

Die zentralen Akteur:innen in dem jeweiligen gesellschaftlichen Themenbereich, wie Unternehmen, zivilgesellschaftliche Organisation und die Verwaltung, werden von Beginn an eingebunden (Schritt 2). So wird die Akzeptanz des Prozesses und der entstehenden Lösungen erhöht. Zusammen mit den Akteur:innen wird eine Vielzahl an möglichen Lösungsansätzen aus der Zivilgesellschaft entwickelt (Schritt 3). Eine Einschätzung, welcher Ansatz der beste ist, wird nicht vorweggenommen. Stattdessen werden die Ansätze im Kleinen getestet und mit Hilfe von Feedback der Nutzerinnen und Nutzer weiterentwickelt (Schritt 4). Die Lösungen, die funktionieren und ihr gesellschaftliches Wirkungspotential bewiesen haben, werden breitflächig umgesetzt und in bestehende Systeme verankert (Schritt 5). Zusätzlich werden Erkenntnisse von allen getesteten Lösungen abgeleitet, die zum Beispiel für zukünftige Gesetzgebung genutzt werden (Schritt 6).

Dieser Prozess gelingt jedoch nur mit einem offenen und lernenden Staat. Offen bedeutet zweierlei: Erstens, der Staat bindet Bürger:innen bei der Identifikation der Herausforderungen mit ein. Er traut sich, offene Fragen zu stellen, anstatt direkt Antworten zu geben. Zweitens, der Staat nimmt Lösungsansätze aus der Gesellschaft auf bzw. entwickelt diese gemeinsam mit der Zivilgesellschaft. Diese Offenheit ist essentieller Teil eines neuen Miteinanders.

Ein zweiter Open Social Innovation Prozess in 2021 unter Beteiligung der öffentlichen Hand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene wird aktuell durch ProjectTogether vorbereitet.

Impressum

DigitalService4Germany GmbH

Choriner Straße 46

10435 Berlin

E-Mail: hallo@4germany.org

Telefon: +491709325017 (Montag - Freitag von 09:00 -14:00 Uhr)

Geschäftsführung: Frau Christina Lang, Herr Philipp Möser

Handelsregister-Nummer: HRB 212879 B (Registergericht: Berlin Charlottenburg)

Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE327075535

Anhang

1. Solution Enabler

• Was ist der #WirVsVirus Solution Enabler?
• Hintergrund: Was ist Open Social Innovation?
• Programmdesign
• Die Community
• Auswertung der Abschlussumfrage
• Case Studies
• Key Learnings
• Übersicht der Initiativen
• Organisationsteam

2. Solution Builder

• Überblick (Zahlen & Was ist Solution Builder?)
• Programmdesign (Ablauf & Key Aktivitäten)
• Solution Leads
• Venture Partner
• Teams: Die Essenz
• Learnings
• Organisationsteam
• Förderpartner:innen

3. Community Management

• Überblick (Zahlen & Was ist Community Management?)
• Hauptaktivitäten, Zielgruppen, Engagement (Facts & Figures)
• Learnings
• Organisationsteam
• Förderpartner:innen

4. Matching Fonds

• Überblick (Zahlen & Was ist der Matching Fund?)
• Hauptaktivitäten, Zielgruppen, Engagement (Facts & Figures)
• Learnings
• Organisationsteam
• Förderpartner:innen